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Inside Devolo: 10 Fragen an die Geschäftsführer Gerrit und Heiko Habers
Über 20 Jahre Netzwerktechnologie „Made in Aachen“, dazwischen ein tiefer Einschnitt durch zwei Insolvenzverfahren und seit April 2024 ein Neustart unter neuem Mehrheitsgesellschafter: Die devolo solutions GmbH steht heute für einen bewussten Kurswechsel – weg von Wachstum um jeden Preis, hin zu Fokussierung und Profitabilität.
Seit der Neuaufstellung führt die devolo solutions GmbH das operative Geschäft der Marke fort, mehrheitlich getragen von einem Fonds der SOL Capital Management. Die Geschäftsführung liegt bei Gründer Heiko Harbers und dem langjährigen COO Gerrit Harbers. Wie sich Consumer-, Operator- und Industriegeschäft zueinander verhalten, wie sich devolo gegen internationale Wettbewerber behauptet und wofür die aktuelle Anleihe eingesetzt werden soll, erklären die beiden Geschäftsführer im Interview.
1. Die Marke devolo hat über 20 Jahre Historie, aber die aktuelle Emittentin, die devolo solutions GmbH, führt das operative Geschäft erst seit April 2024 fort — nach einer Restrukturierung und einem Gesellschafterwechsel zu einem von SOL Capital Management gemanagten Fonds. Was hat sich durch diesen Neuanfang operativ tatsächlich verändert, und welche Altlasten aus der Zeit davor wirken heute noch nach?
Heiko: Mit der devolo solutions GmbH wurde das operative Geschäft im April 2024 bewusst auf eine neue Grundlage gestellt. Wir haben die Organisation, die Kostenstruktur und die operative Ausrichtung konsequent auf ein nachhaltiges, fokussiertes Geschäftsmodell ausgerichtet.
Im Mittelpunkt steht heute ein deutlich stärkerer Fokus auf die profitablen Kernbereiche und auf Märkte, in denen devolo über technologische Kompetenz und eine etablierte Marke einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil besitzt. Gleichzeitig wurden Strukturen und Prozesse vereinfacht, Kosten an die tatsächliche Geschäftsentwicklung angepasst und die Organisation deutlich effizienter aufgestellt.
Ein wesentlicher Unterschied zur Vergangenheit ist die klare strategische Ausrichtung. devolo verfolgt heute nicht primär eine Wachstumsstrategie um jeden Preis, sondern eine Kombination aus technologischem Anspruch, Qualitätsführerschaft und nachhaltiger Profitabilität.
Natürlich verschwinden durch einen Neustart nicht sämtliche Spuren der Vergangenheit. Nachwirkungen gibt es insbesondere dort, wo langfristige Verpflichtungen, bestehende Produktgenerationen, Kundenbeziehungen oder vertragliche Vereinbarungen aus der Zeit vor der Restrukturierung bestehen. Diese Altlasten werden jedoch aktiv abgearbeitet und sind nicht mehr prägend für die heutige operative Steuerung.
Die Marke devolo hat eine lange Geschichte – das heutige operative Unternehmen ist dagegen deutlich schlanker, fokussierter und auf eine nachhaltige Zukunft ausgerichtet. Die Veränderung der Gesellschafterstruktur und die Restrukturierung haben dafür die notwendige Grundlage geschaffen.
2. Sie bedienen mit Consumer-Hardware, Operator-Geschäft und Industrielösungen drei sehr unterschiedliche Kundengruppen über dieselbe Produktbasis. Wo entstehen im Alltag die größten Reibungsverluste zwischen diesen drei Vertriebswegen, und wie stellen Sie sicher, dass keiner davon zu kurz kommt?
Gerrit: Natürlich haben einzelne Vertriebskanäle je nach Situation und Marktphase unterschiedliche Prioritäten. Produktseitig sind das Consumer- und das Operatorgeschäft jedoch zu rund 95 % identisch. Die Unterschiede liegen überwiegend in der Software bzw. in der spezifischen Konfiguration der Produkte, sodass hier keine wesentlichen Ziel- oder Ressourcenkonflikte entstehen. Auch vertrieblich sind beide Bereiche klar voneinander getrennt: Ein Team fokussiert sich auf das Consumer-Geschäft, ein anderes auf das Operatorgeschäft.
Das Industriegeschäft unterscheidet sich dagegen deutlich. Hier sind eine andere Kundenansprache, eine stärkere individuelle Beratung und insbesondere deutlich längere Projektlaufzeiten erforderlich. Ein Grund dafür sind beispielsweise kundenspezifische Produktentwicklungen. Die zugrunde liegende Technologie und das notwendige Know-how stammen jedoch zu einem wesentlichen Teil aus unseren langjährigen Erfahrungen und Entwicklungen im Consumerbereich. Dadurch können wir auch im Industriegeschäft auf eine bereits etablierte technologische Basis zurückgreifen.
3. Das Operator-Geschäft macht laut Planung nur rund 5 % des Umsatzes aus, wird aber prominent mit der SAFENet-Koalition und dem Thema digitale Souveränität europäischer Router verknüpft. Wie viel strategisches Gewicht hat dieses kleine Segment tatsächlich für die Positionierung von devolo insgesamt?
Gerrit: Aktuell ist das Operatorgeschäft noch vergleichsweise klein, bietet jedoch ein erhebliches Wachstumspotenzial. Mit unseren neuen Produkten können wir künftig einen deutlich größeren Teil des Router- und Heimnetzwerkmarktes abdecken und erschließen uns damit neue Marktchancen. Damit entwickelt sich devolo von einem Anbieter mit einer starken Position im Bereich Powerline zunehmend zu einem ganzheitlichen Lösungsanbieter für den vernetzten Haushalt.
SAFENet ist dabei ein wichtiger Bestandteil dieser strategischen Entwicklung. Das Thema unterstreicht zugleich die zunehmende Bedeutung von Datensicherheit und digitaler Datenhoheit in Europa. Hier sehen wir für devolo eine klare Chance, technologische Kompetenz mit einem europäischen Werte- und Sicherheitsverständnis zu verbinden.
4. Der Glasfaserausbau in Deutschland wächst zwar deutlich, die Take-up-Rate liegt mit 24,6 % aber klar unter dem europäischen Schnitt von 54,5 %. Was hat diese Nutzungslücke für devolo konkret bedeutet — mehr Nachholbedarf als Chance, oder eher eine Verzögerung, die auch Ihr Wachstum ausgebremst hat?
Gerrit: Für uns ist klar, dass in Deutschland noch ein erheblicher Nachholbedarf bei moderner digitaler Infrastruktur und entsprechender Hardware besteht. Genau darin sehen wir eine große Chance für devolo. Wenn Kunden einen neuen oder schnelleren Internetanschluss erhalten, wird häufig auch die bestehende Hardware modernisiert. Genau an diesem Punkt können wir mit unseren Produkten ansetzen – sowohl im Bereich der Router als auch bei leistungsfähigen Mesh-Lösungen für das heimische Netzwerk.
5. Sie wählen für dieses Wachstumskapital eine Anleihe mit endfälliger Rückzahlung, deren Bedienung laut Emissionsseite von der bis dahin aufgebauten freien Liquidität abhängt. Was bedeutet das für Anleger:innen ganz praktisch, wenn diese Liquidität am Laufzeitende nicht in der geplanten Höhe vorhanden ist?
Gerrit: Die Rückzahlung am Laufzeitende ist ein wesentliches Element der Finanzierungsplanung und wird entsprechend frühzeitig vorbereitet. Unser Ziel ist ausdrücklich, die Anleihe aus der erwirtschafteten Liquidität des operativen Geschäfts zurückzuführen und nicht erst am Laufzeitende auf eine kurzfristige Anschlussfinanzierung angewiesen zu sein.
6. Das Kapital aus der Anleihe soll gestaffelt in Produktentwicklung, internationale Marktpräsenz und Working Capital fließen. Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, welcher dieser drei Bereiche zuerst bedient wird, wenn das Fundingziel von 2 Millionen Euro nicht vollständig erreicht wird?
Gerrit: Wir machen die Priorisierung ganz klar vom jeweiligen Marktpotenzial und vom erwarteten wirtschaftlichen Nutzen abhängig. Wenn beispielsweise zusätzliches Working Capital erforderlich ist, um eine hohe Kundennachfrage bedienen zu können, hätte dies zunächst Priorität. Denn damit schaffen wir die Voraussetzung für zusätzliches Umsatz- und Ertragspotenzial und können in der Folge weitere Liquidität für andere Maßnahmen aufbauen.
Ein anderes Beispiel wäre ein Produkt, bei dem wir eine besonders hohe Marktnachfrage und ein entsprechendes Umsatzpotenzial erkennen – beispielsweise einen Low-Cost-Repeater. Auch in einem solchen Fall würden wir die dafür notwendigen Investitionen priorisieren, sofern das erwartete Potenzial entsprechend hoch ist. Entscheidend ist für uns daher immer, die verfügbaren Mittel dort einzusetzen, wo sie den größten Beitrag zu Wachstum, Ertrag und damit letztlich auch zur Liquidität des Unternehmens leisten.
7. Sie wollen Vertrieb und Internationalisierung ausbauen, während das Consumer-Geschäft laut Planung sogar von rund 78 % auf 83 % des Umsatzanteils wachsen soll. Steht das nicht im Widerspruch zur angekündigten Diversifizierung — und wo stößt die Internationalisierung am ehesten an Grenzen?
Gerrit: Das Wachstum im Consumer-Geschäft lässt sich kurzfristig am schnellsten realisieren – zum einen durch die Erweiterung unseres Produktportfolios, zum anderen durch die Erschließung zusätzlicher Vertriebskanäle und Märkte. Ein konkretes Beispiel ist die stärkere Anbindung an Amazon in weiteren europäischen Ländern, wodurch wir unsere bestehende Produktkompetenz schneller international skalieren können.
Bei der Internationalisierung liegt unser aktueller Fokus daher zunächst auf Europa. Märkte außerhalb Europas bieten grundsätzlich ebenfalls interessante Potenziale, erfordern jedoch teilweise zusätzliche Zulassungen, Zertifizierungen und regulatorische Anpassungen. Damit sind höhere Aufwände und längere Vorlaufzeiten verbunden. Europa bietet uns deshalb aktuell die attraktivste Kombination aus Marktpotenzial, Skalierbarkeit und effizienter Umsetzung.
8. Chinesische Hersteller kommen laut dem im Prospekt zitierten IE.F-Bericht bereits auf rund 37 % Marktanteil bei Routern und Repeatern in Europa, dazu kommen internationale Anbieter mit deutlich größeren Forschungsbudgets. Was hält diese Wettbewerber davon ab, devolo im Consumer-Geschäft über den Preis zu unterbieten?
Gerrit: Das erleben wir bereits heute: Trotz des intensiven Wettbewerbs können wir uns durch die Qualität unserer Produkte und das Vertrauen, das unsere Kunden in die Marke devolo setzen, erfolgreich behaupten. Gleichzeitig gewinnt das Thema digitale Souveränität zunehmend an Bedeutung und unterstützt uns dabei, unsere Position als europäischer Anbieter weiter zu stärken.
Ein weiterer Wettbewerbsvorteil ist unser Kundenservice: Wir können Support in den jeweiligen Landessprachen anbieten und damit eine hohe Kundennähe gewährleisten – ein Service, den nicht alle Wettbewerber in gleicher Weise bieten.
9. Die EBITDA-Marge lag 2025 bei rund 1,5 % und soll bis 2029 auf 12 % steigen; gleichzeitig weist der Jahresabschluss 2025 einen Jahresfehlbetrag aus, und das Mezzaninkapital der Gesellschafter übersteigt mit 4,2 Millionen Euro das bilanzielle Eigenkapital von 2,6 Millionen Euro. Wie realistisch ist dieser Margensprung angesichts dieser Ausgangslage, und was passiert mit der Kapitalstruktur, wenn er sich verzögert?
Gerrit: Das liegt vor allem an der zunehmenden Skalierbarkeit unseres Geschäftsmodells. Steigende Umsätze führen nicht automatisch zu einem proportionalen Anstieg der Fixkosten, sodass mit wachsendem Umsatz ein größerer Teil als Ergebnisbeitrag im Unternehmen verbleibt.
Gleichzeitig wirken sich viele der bereits 2025 getätigten Investitionen erst zeitversetzt aus. Die daraus entstehenden Umsatz- und Ergebnispotenziale werden insbesondere in den Jahren 2026 und 2027 sichtbar. Dadurch erwarten wir mit zunehmender Skalierung eine entsprechend positive Entwicklung der Profitabilität.
10. Wenn Sie 2029 auf das Laufzeitende dieser Anleihe zurückblicken: Woran würden Sie persönlich festmachen, dass sich die Neuaufstellung von devolo ausgezahlt hat und was wäre für Sie ein Ergebnis, das Sie als Enttäuschung werten würden?
Heiko: Für mich wäre die Neuaufstellung dann erfolgreich, wenn wir 2029 nicht nur deutlich größer, sondern vor allem nachhaltig profitabel und finanziell solide aufgestellt sind.
Ein weiterer wichtiger Maßstab wäre, dass wir die Marke devolo erfolgreich weiterentwickelt und gleichzeitig unsere technologische Kompetenz und unseren Qualitätsanspruch erhalten haben. Wenn wir 2029 sagen können, dass devolo von einem starken Powerline-Spezialisten zu einem breiter aufgestellten Anbieter von Netzwerk- und Connectivity-Lösungen geworden ist und dabei seine europäische Identität und technologische Eigenständigkeit bewahrt hat, wäre das für mich ein sehr gutes Ergebnis.
Eine Enttäuschung wäre für mich entsprechend nicht, wenn wir einzelne ursprüngliche Ziele zeitlich nicht exakt erreichen. Enttäuschend wäre vielmehr, wenn wir die vorhandenen Marktchancen nicht konsequent nutzen, die Skalierbarkeit unseres Geschäftsmodells nicht erreichen oder es uns nicht gelingt, aus dem technologischen Potenzial nachhaltiges und profitables Wachstum zu entwickeln.
Mein persönlicher Maßstab wäre daher: 2029 sollte devolo ein gesünderes, fokussierteres und deutlich zukunftsfähigeres Unternehmen sein – mit einer starken Marktposition, nachhaltiger Profitabilität und einer klaren Perspektive für weiteres Wachstum.
Das Gespräch zeigt, wie devolo solutions den Neustart mit einem klaren Kurs verbindet: technologische Substanz aus dem Consumergeschäft, ergänzt um Operator- und Industrielösungen, und ein bewusster Fokus auf Qualität statt Preiskampf. Die aktuelle Anleihe schafft die finanzielle Basis, um diesen Weg – von neuen WiFi-7- und WiFi-8-Produkten bis zur internationalen Expansion – konsequent weiterzugehen.
